Mål- og strategiprosesser er en viktig del av organisasjonslivet. Målene fungerer som predikatorer for våre ambisjoner og strategiene forteller hvordan vi skal nå de. Eierne og styret er ofte premissgivere for disse prosessene. I realiteten er dette føringer og forventninger som ledelsen omdanner til KPI´er og styrer etter i hverdagen.

Min erfaring er at mange organisasjoner gjennomfører grundige og seriøse mål- og strategiprosesser. KPI´ er defineres for salg- og marked, produkter og tjenester, utvikling og innovasjon, IT og digitalisering, samt HR osv. Når det gjelder mål og strategier for HR, så er disse ofte begrenset til å fokusere på antall ressurser, organisering av ressursene, sykefravær, rekruttering, samt hvor mye ressursene koster. Så langt, alt vell!

Men her er det mange virksomheter som glemmer en helt avgjørende faktor. Og det er å definere mål for hva som skal kjennetegne vår kultur og hvordan vi skal utvikle den. 

Her er vi inne på et område som mange ledere opplever som komplisert og uoversiktlig. De vet ofte ikke hvor de skal begynne, hvilke verktøy og metoder de kan bruke og hva det vil kreve av dem. Dessuten, har som regel ikke organisasjonen utviklet spesifikke KPI´er for kulturutvikling. Det henger ofte sammen med at hverken eiere eller styret forventer særskilt rapportering av kulturmål. Så hvorfor skal vi da bruke tid på det?

Jo da, det er flere grunner til at vi bør og skal bruke tid på det. For det første er det mange virksomheter som opererer i en bransje der kundene sliter med å skille aktørene fra hverandre. Dette fordi produktene eller tjenestene er relativt like og ofte er det små forskjeller i pris. Når det gjelder pris, så tenker vi da på en normalsituasjon og ikke under kampanjer og lignende. Eksempler på dette er elektronikkbransjen, der kunden kan oppleve Power og Elkjøp som to relativt like leverandører. Eller dagligvarebransjen der KIWI og Rema selger mange av de samme varene og prisene skiller i mindre grad. Bank og forsikring like så. Sett fra kundens ståsted kan det være vanskelig å skille på eksempelvis Gjensidige og Storebrand. Så hvordan skal vi da skille oss ut i mengden

Som kunder fatter vi ofte beslutninger basert på følelser. Vi merker ganske fort hvordan stemningen er når vi kommer inn i dine lokaler. Samtidig er vi bevisst på hvordan vi blir møtt og fulgt opp av dine ansatte. Vi merker hvordan dere har det på jobb og i hvilken grad den enkelte har et eierskap til- og tar ansvar for å sikre en god kundeopplevelse. Dersom det i tillegg er slik at alle i virksomheten har et slikt eierskap og ansvarsfølelse, ja da har dere en god kultur som også fungerer som et konkurransefortrinn. 

For det andre, så er det svært få bransjer som er skånet fra å bli påvirket av endringer. For noen år tilbake var det ikke mange som tenkte at Fjordkraft ville bli en konkurrent til Telenor, eller at private husstander ville bli konkurrenter til Hafslund. I dag er det slik at private husstander kan ha sitt eget kraftverk gjennom eksempelvis solcellepaneler. For noen år tilbake var det ikke mange kunderådgivere i DNB som tenkte at de ville godkjenne eller avslå lånesøknader over chat. Samtidig var det få regnskapsmedarbeidere som for 10 år siden kunne forutse at bort i mot 50% av arbeidsoppgavene ville forsvinne grunnet digital innovasjon. 

I eksemplene ovenfor vil kulturen i virksomheten ha en avgjørende betydning for om vi enten klarer å skille oss ut fra konkurrentene eller om vi lykkes med å tilpasse oss nødvendige endringer i markedssituasjonen. Kulturen har, med andre ord, en direkte påvirkning på alle de KPI´ ene som vi er så opptatt av å rapportere på i hverdagen. Allikevel,  er det få ledere som har et strategisk fokus på å utvikle en hensiktsmessig kultur for sin virksomhet. Og det er enda færre ledere som har et bevisst forhold til hvordan de skal jobbe kulturelt gjennom sitt lederskap. 

Så hvordan skal vi gå fram for å utvikle en hensiktsmessig kultur? 

Steg 1. Det første vi må gjøre er å identifisere særtrekk ved dagens kultur. Deretter må vi evaluere hva ved dagens kultur som fremmer eller hemmer oss fra å nå våre mål og ambisjoner. Videre må vi identifisere vår idealkultur eller «drømmekultur» om du vil som vil sikre måloppnåelse. Nå vil det bli tydelig for oss hva vi skal ta med videre fra dagens kultur og hvilke kulturelle særtrekk vi må utvikle for å nå drømmekulturen. 

Steg 2. Sikre eierskap og forståelse for hvordan den enkelte kan bidra til ønsket kultur. Her er det avgjørende at lederen går foran som en god kulturambassadør.

Steg 3. etablere mål og et system for rapportering og oppfølging av kulturarbeidet i virksomheten.  

Flere nyere studier viser til at de virksomhetene som jobber systematisk med kulturarbeidet, har mer fornøyde kunder og medarbeidere, leverer bedre resultater og hevder seg sterkere i konkurranse med andre aktører.

Spørsmålet må jo bli; Tør du å la være?